Caso de estudio Alcaldía LPZ - Barrenderas

Persuasión a través de las diferencias

Prof. Gary Orren

Barrenderas en La Paz, Bolivia

"De empleadas a empresarias"

Los orígenes

Al conducir rumbo al aeropuerto de La Paz para tomar un vuelo al amanecer, todavía con el cielo algo oscuro en las tempranas horas del día, sorprendía ver a grupos de mujeres barriendo las calles en los fríos y ventosos 3.600 metros de altitud de la capital boliviana. El único vuelo internacional de Bolivia con destino a los Estados Unidos normalmente partía a las 6:00 de la mañana, y para un viajero que se dirigía al aeropuerto, ese cuadro de mujeres pobres barriendo las calles, seguidas por cuatro o seis niños pequeños y generalmente con un bebé en sus espaldas, era un recuerdo duradero de un país golpeado por la pobreza.

Ronnie MacLean, el alcalde de la ciudad, había sido testigo de esta situación desde que tenía memoria. Habiendo vivido en el extranjero durante los años de su educación universitaria, no era indiferente a la realidad de estas mujeres que trabajaban ganando un magro sueldo municipal. Más aún, él se preguntaba si estos niños pequeños, que perseguían a sus madres sujetándose de sus polleras, podrían ser protegidos y alimentados en algún lugar cálido y seguro mientras sus madres barrieran las calles de la ciudad, la mayoría de tierra, con escobas falsas, hechas con ramas recogidas de los árboles.

En efecto, estas trabajadoras callejeras eran parte de un problema social mayor. Cuando el alcalde preguntó a su personal qué se podía hacer para proteger a esos niños pequeños y a los bebés que acompañaban a sus madres al amanecer, se le informó que las mujeres llevaban a sus hijos, no sólo porque no tenían un lugar seguro donde dejarlos, sino lo más importante, porque estas pequeñas criaturas con su llanto y gritos podían proporcionar protección a sus madres en caso que éstas fueran atacadas, robadas o muy probablemente abusadas por transeúntes varones, a menudo en estado de ebriedad.

El abuso, más comúnmente el abuso sexual, era habitual contra las barrenderas. Esto no era tan diferente a la situación que se presentaba en la mayoría de los mercados municipales de la ciudad, donde se sabía que las mujeres eran objeto de abusos sexuales rutinarios, en particular por parte de policías supuestamente encargados de dar protección, pero también responsables de hacer cumplir los controles de precios y asignarles espacios y ubicación a los vendedores ambulantes.

En el ámbito de los mercados municipales, MacLean había lanzado una reforma de la policía (ver el caso de estudio de la Harvard Kennedy School # C16-92-1104.0, sobre cómo lidiar con la corrupción en la fuerza policial de La Paz), para precisamente abordar ese tipo de abuso por parte de los gendarmes. Pero algo tenía que ser pensando para ayudar a cambiar la condición de pobreza de las barrenderas.

Ellas ganaban los salarios más bajos como barrenderas, y tenían que complementar sus ingresos convirtiéndose en vendedoras ambulantes durante el día. Sentadas ilegalmente en las calles, vendían todo lo que se podía ofrecer a los transeúntes. Muchas veces se trataba de carne u otro alimento básico, que manipulaban sin haberse podido lavar o cambiar, después de barrer la calle.

20 años después

Sobre el escritorio del Banco Mundial de Ronnie MacLean, en Washington DC, se encuentra una foto de la ciudad de La Paz, Bolivia. En su trabajo diario, la forma única de la ciudad, como de una olla con un fondo profundo y redondo y con paredes exteriores empinadas de la colina, le llama la atención. Mientras piensa en la ciudad que cuatro veces él gobernó como alcalde, le vienen a la mente muchos recuerdos de su tiempo en el cargo: los desafíos, los éxitos y la gente con la que trabajó.

Después de tantos años lejos de su ciudad natal, a menudo se pregunta qué ha sido de los proyectos que él inició. Al mirar el cuadro de La Paz, le viene a su mente un proyecto en particular: la iniciativa de desarrollo de microempresas que revolucionó la forma en que la municipalidad recolectaba la basura de las laderas. Recientemente se enteró de que, después de diez años, las microempresas que habían estado operando con éxito y que habían trabajado durante tanto tiempo habían sido reemplazadas por una gran empresa multinacional de recolección de basura y saneamiento. Queriendo saber más sobre lo que había ocurrido durante los años intermedios, cogió el teléfono y llamó a Cecilia Bonadona, la mujer que le ayudó a lanzar esa iniciativa en 1990, para una actualización.

Antecedentes: Una historia de reformas para La Paz

Ronnie MacLean Abaroa llegó a ser alcalde de La Paz en septiembre de 1985. Durante décadas, la hiperinflación, la mala gestión y la ineficiencia habían asolado a esa importante ciudad boliviana. Cuando MacLean entró al municipio como el primer alcalde elegido democráticamente en 40 años, inmediatamente descubrió lo desesperada que era la situación: el edificio era un desastre, los registros operativos y financieros eran prácticamente inexistentes y la nómina de los 5.700 trabajadores municipales ascendía a un insostenible 120 por ciento de los ingresos de la ciudad. A través de una serie de audaces reformas, MacLean pudo reducir el tamaño de la fuerza laboral de la ciudad a un nivel apropiado e implementar nuevos sistemas para mejorar la eficiencia y reducir la corrupción. Con la ayuda de expertos internacionales y el financiamiento del Banco Mundial, MacLean instituyó cambios fundamentales en las áreas de obras públicas, recaudación de impuestos, adquisiciones y protocolos de contratación y capacitación de personal.

MacLean fue alcalde de La Paz hasta 1991, cuando dejó la municipalidad para comenzar a trabajar para el gobierno central como ministro de Relaciones Exteriores. En 1995, MacLean decidió entrar de nuevo en la política local. Quedó segundo en la elección de alcalde con más del 20 por ciento de los votos, y formó una coalición dentro del concejo municipal para asegurar su posición como alcalde una vez más, para un cuarto término. Al regresar a la municipalidad, inmediatamente se dio cuenta que la corrupción y la ineficiencia habían reaparecido en su ausencia, aunque la situación no era tan crítica como en 1985. Rápidamente, MacLean comenzó a trabajar para revivir sus antiguas reformas. También reanudó la implementación de la "segunda generación de reformas", iniciada en 1990, muchas de las cuales tenían objetivos sociales y se centraban en atender las necesidades insatisfechas de los ciudadanos más pobres de La Paz.

En ese momento, los programas públicos de reducción de la pobreza eran prácticamente inexistentes, pero MacLean estaba decidido a usar su cargo como alcalde para implementar una política deliberada de reducción de la pobreza.

No pudo haber sido en mejor momento. La economía de Bolivia se encontraba en plena crisis de desempleo y la pobreza iba en aumento. En 1986, el precio del estaño -una de las exportaciones más importantes del país- se desplomó y decenas de miles de mineros de todo el país fueron despedidos. Muchos reubicaron a sus familias en La Paz con la esperanza de encontrar nuevos trabajos. Sin embargo, los niveles de inversión privada eran extremadamente bajos y el ritmo de creación de empleo en el sector formal era demasiado lento para absorber a todos los desempleados. En el sector público, la corrupción, el nepotismo y la falta de supervisión habían hecho que la fuerza laboral municipal se disparara de nuevo, esta vez a más de 4.000 empleados oficiales. MacLean sabía que necesitaba hacer nuevos despidos para poder cubrir la planilla de sueldos, pero se daba cuenta que la situación del desempleo en su ciudad se estaba agravando. La tensión era palpable, y necesitaba encontrar una solución que mejorara la eficiencia del municipio sin contribuir al grave problema de desempleo de la ciudad.

Aunque seguramente tendría que retirar a cientos, sino a miles, de empleados de la nómina municipal, MacLean quería hacer todo lo que estuviera a su alcance para asegurarse de que no se unieran simplemente a las filas de los desempleados de la ciudad. Tampoco quería que la calidad de los servicios municipales se viera afectada por la reestructuración. Un día, MacLean supo de un programa que se estaba implementando en el vecino Perú, e inmediatamente supo que era exactamente lo que estaba buscando: una mezcla de inversión del sector privado, provisión eficiente de servicios municipales y oportunidades empresariales para los paceños. Su instinto económico que databan de las reformas de 1985 le decían que era hora de tratar de ampliar el espacio para la libertad económica individual, lo que eventualmente fortalecería la democracia en su ciudad.

Aprendiendo de las experiencias exitosas de algunos municipios peruanos, MacLean decidió formar pequeñas microempresas privadas que la ciudad contrataría para proveer de los servicios municipales necesarios, incluyendo el mantenimiento de parques y la recolección de basura. Para apoyar la creación y el crecimiento de estas empresas, la municipalidad proporcionaría a los participantes la capacitación, los recursos y el entorno propicio necesario para asegurar su éxito. Cuando la municipalidad anunció oficialmente su programa de desarrollo de microempresas en 1991, cientos de personas se inscribieron para participar. El slogan era de "empleados a empresarios".

MacLean y su equipo, liderado por Cecilia Bonadona, se movilizaron rápidamente para sentar las bases de este proyecto. El primer paso fue examinar detenidamente los servicios públicos ofrecidos por la municipalidad y determinar dónde las pequeñas empresas autónomas tendrían una ventaja competitiva, y dónde la privatización de los servicios mejoraría la oferta de servicios, aportando beneficios reales a los ciudadanos. De todos los servicios que consideraron, había uno que parecía excepcionalmente adecuado: la recolección de basura en las extensas laderas de la ciudad.

Recojo de basura en las laderas

La topografía de La Paz se describe a menudo usando la analogía de una olla, con un fondo profundo y paredes exteriores empinadas. En realidad, las escarpadas paredes son las laderas, una al Oeste y otra al Este, donde la dureza del terreno y la falta de infraestructura hacen que la prestación de servicios públicos a sus vecinos sea extremadamente difícil. El recojo de basura, en particular, siempre ha sido problemático. La gran empresa multinacional responsable de la gestión de residuos en la parte "baja" de la ciudad no estaba interesada en extender sus servicios a las laderas; sus grandes camiones tendrían dificultades para pasar a través de las sinuosas y estrechas calles, y la relativamente pequeña cantidad de residuos en la zona significaba que no sería rentable. Esto dejó una brecha significativa -y potencialmente peligrosa- en el servicio para decenas de miles de paceños que viven en las laderas, la mayoría de los cuales se encuentran entre los más pobres de toda La Paz.

Durante muchos años, esta brecha en los servicios de gestión de residuos había sido cubierta por mujeres, en su mayoría pobres, que recolectaban la basura de manera independiente en los barrios de las laderas. Aunque el servicio que prestaban no estaba regulado ni era consistente, cuando se realizaba la recolección, la municipalidad pagaba a estos recolectores autónomos en base al peso, un sistema que se prestaba al abuso. La municipalidad sabía que los recolectores de basura estaban engañando al sistema añadiendo piedras y tierra a las bolsas de desechos, y también que éstos se exponían a riesgos de salud debido a un manejo inadecuado de la basura. Sin ninguna alternativa obvia, los alcaldes anteriores aceptaron el statu quo. MacLean, sin embargo, vio esto como una vía perfecta para su nuevo programa de desarrollo de microempresas. Proporcionaría una oportunidad para mejorar la calidad de los servicios de gestión de residuos y saneamiento en las laderas, a tiempo que se fomentaría el espíritu empresarial y se mejorarían los medios de subsistencia.

Soluciones empresariales a los problemas de desarrollo

Con el apoyo financiero inicial de la agencia de desarrollo alemana GTZ, la agencia de desarrollo japonesa JICA y el Banco Interamericano de Desarrollo, MacLean, Cecilia y su equipo lanzaron la iniciativa de desarrollo de microempresas en 1991. Los primeros participantes eran personas interesadas que habían perdido recientemente su empleo en la Alcaldía. Sin embargo, una cuestión se hizo evidente de inmediato: la lista de participantes estaba compuesta principalmente por hombres y mujeres con una experiencia empresarial limitada. De los que habían trabajado antes, la mayoría tenían empleos en el sector informal, o en el sector formal o como obreros, pero no como propietarios o administradores.

Reconociendo la falta de perspicacia empresarial entre las personas que pronto dirigirían las microempresas planificadas, el equipo decidió primero exigir a las personas interesadas que se inscribieran en un curso de formación empresarial. Al final del curso, tomaron un examen y los que pasaron fueron invitados a convertirse en socios -copropietarios y trabajadores- de una de las microempresas.

Pero MacLean y su equipo sabían que para que este proyecto tuviera éxito, no bastaría con un curso de capacitación único, sino que tendrían que comprometerse a largo plazo a capacitar a los socios en los aspectos técnicos del negocio, así como a fomentar su desarrollo personal como líderes y gerentes. Con este fin, la municipalidad utilizó el financiamiento del proyecto para desarrollar y dirigir una serie de clases de administración de empresas y gestión financiera, así como talleres de desarrollo de liderazgo para los socios. Para financiar el proyecto, el municipio de La Paz contó con el generoso apoyo del Fondo FOMDES del Banco Mundial y de la agencia alemana de desarrollo GTZ. Con este apoyo, el equipo pudo proporcionar los servicios legales necesarios para facilitar la creación de las empresas, incluyendo el apoyo de un notario para completar todos los trámites necesarios para la formalización.

La GTZ también proporcionó el capital inicial necesario para dotar a cada microempresa de uniformes y herramientas básicas. Para el acceso al crédito, la GTZ y las instituciones microfinancieras locales crearon un fondo de financiamiento rotativo que proporcionaría préstamos a bajo interés de alrededor de 5,000 $us para cada una de las nueve microempresas.

Las empresas se organizaron intencionadamente como colectivos, en los que cada miembro tenía una participación en el negocio. Como tal, cada socio hizo una contribución financiera igual a la empresa para crear un fondo de capital de trabajo para apoyar los gastos diarios de la empresa. Algunos socios utilizaron parte de su indemnización por despido del municipio para hacer su inversión inicial, mientras que otros utilizaron sus ahorros personales. Para garantizar la justicia y la equidad, el papel del gerente rotaba entre los socios cada año.

En total, MacLean y su equipo lanzaron nueve microempresas para cubrir las laderas Este y Oeste. En conjunto, estas nueve microempresas crearon 61 puestos de trabajo estables, bien remunerados e importantes. A cada microempresa se le ofreció un contrato renovable de un año con el municipio para proporcionar servicios integrales y de alta calidad de recolección de basura en diferentes secciones de las laderas. Los socios tenían la tarea de barrer las calles, recoger la basura de puerta en puerta y transportar los desechos fuera de la ladera. Algunas de las microempresas también optaron por retirar la basura de los espacios públicos, como parques y barrancos, para aumentar sus ingresos y mejorar la limpieza de los barrios.

Las luchas tempranas construyen el camino hacia el éxito

Sin embargo, hubo muchos dolores de crecimiento. La basura es un negocio difícil y sucio que requiere un nivel de esfuerzo físico al que los empresarios no estaban acostumbrados al principio. Como dijo un exsocio: "la basura es algo muy especial y complicado de manejar. No es como un abogado lidiando con documentos". Cuando se les preguntó sobre el mayor desafío que enfrentaron durante los primeros días del emprendimiento, muchas de las socias dijeron que no tenían un camión basurero, por lo que tuvieron que llevar la basura ellos mismos para entregarla en los puntos de recolección. No fue una tarea fácil, teniendo en cuenta el difícil terreno de las laderas. También fue un desafío para ellos encontrar la forma de trabajar en equipo, relacionarse entre sí y codirigir el negocio.

Cada uno tenía sus propias fortalezas y debilidades y dependía del grupo determinar cómo utilizar mejor y de manera más justa a cada uno. Los empresarios también lucharon para concienciar a los barrios sobre el nuevo servicio que estaban prestando. Inicialmente, muchos hogares rechazaron el servicio de recolección; no entendían que se trataba de un servicio municipal y pensaban que tendrían que pagar por directamente por éste.

En última instancia, las empresas fueron capaces de superar los desafíos de los primeros días. Sacaron un préstamo a bajo interés para comprar su primer camión basurero lo que mejoró enormemente la eficiencia en el trabajo. Este tipo de camión les permitió recolectar más basura y generar más ingresos para el negocio, de manera que pudieran devolver el préstamo rápidamente y hacer otras inversiones productivas en el negocio. A medida que crecía la confianza y la amistad entre las socias y socios y se acostumbraban a trabajar juntos, la gestión interna del negocio se hacía mucho más fácil. Los cursos de capacitación impartidos por la municipalidad demostraron ser valiosos para fortalecer las habilidades de administración de empresas de todos los miembros, ayudándolos a cumplir con sus responsabilidades. Las socias también se embarcaron en una campaña para hablar con los hogares y los líderes comunitarios sobre el servicio de recolección puerta a puerta que estaban prestando, lo que sirvió para aclarar los malentendidos que existían anteriormente. Después de aproximadamente un año, el servicio que brindaron las microempresas fue de alta calidad y popularidad dentro de la comunidad. Los resultados de una encuesta de satisfacción de los hogares realizada por la municipalidad revelaron una impresión favorable del servicio de recolección puerta a puerta y la mayoría dijo que era eficiente y conveniente.

Las microempresas eran pagadas por la municipalidad de acuerdo a la cantidad de basura recolectada, y los salarios dependían de esos ingresos. Como copropietarios del negocio, cada socio tenía un fuerte incentivo para proporcionar un servicio consistente, completo y de alta calidad, porque hacerlo se traducía directamente en un aumento de sus ingresos netos. En pocos meses los socios ganaban mucho más que el salario mínimo, y más que los empleados de la multinacional que trabajaban en la zona baja de la ciudad.

El trabajo de las microempresas fue supervisado por el brazo regulador de la municipalidad. Los supervisores hicieron una extensa investigación sobre las rutas y sabían cuánta basura cada parte de la comunidad producía diaria, semanal y mensualmente. Si había una discrepancia entre lo que se esperaba y lo que las microempresas recolectaban, los supervisores revisaban manualmente la basura y aplicaban una multa si se encontraban piedras o tierra en las bolsas. Rosemeri Gardiasabel, directora de supervisión en ese momento, dijo, "engañar era, de hecho, muy mínimo".

Más que un trabajo

Con la depresión económica de finales de los años 80 y principios de los 90 en Bolivia, simplemente no había muchas oportunidades de trabajo bien remunerado, e incluso menos oportunidades para las mujeres. Al colocar a las mujeres en el centro de este proyecto y orientar los servicios de apoyo para satisfacer sus necesidades específicas, estas empresas les brindaron una oportunidad sin precedentes para lograr un mejor nivel de vida para sus familias. Los participantes dijeron que los ingresos adicionales les permitían alimentar bien a sus hijos e invertir en su educación. También mejoró su poder de negociación dentro del hogar, ya que sus ingresos eran una contribución significativa al fondo familiar. Una mujer dijo: "Antes, cuando no trabajaba, siempre tenía que esperar el salario de mi marido. Pero cuando empecé a trabajar, ya no era así. Cambió. Compré todo y pudimos comer muy bien".

La capacitación tuvo también un impacto a largo plazo en los socios. Muchos citaron los cursos y talleres ofrecidos por la municipalidad -junto con su motivación y actitud personal- como la clave de su éxito. "No sólo aprendimos sobre administración de empresas, contabilidad y cómo manejar la recolección de basura y cuidar el medio ambiente, sino que la capacitación también nos ayudó a desarrollarnos como ciudadanos y a organizarnos como comunidad. Lo que aprendimos, nadie puede quitárnoslo. Antes, no tenía muchas oportunidades de trabajar. No sabía nada de nada cuando llegué a esta ciudad, pero el aprendizaje ha cambiado mi vida. Nos ha dado estabilidad, y quizás eso también ha cambiado la vida de nuestros hijos".

Cuatro años después

Después de perder por poco la reelección en diciembre de 1991, MacLean ganó su cuarta reelección en 1995, y volvió a descubrir que muchas de sus iniciativas habían fallado. La corrupción había vuelto a muchas partes, y la complacencia se había asentado en el municipio. (Ver Tropical Gangsters II Adventures in Development in the World's Poorest Places, de Robert Klitgaard, 2013, Capítulo 9, La Paz at the Edge, edición en línea de Amazon).

Apenas unas semanas después de su cuarto mandato, MacLean recibió una solicitud para recibir las “Microempresas de Aseo Urbano” en el municipio. Las damas querían dar una recepción en honor al alcalde. Se dispuso que la recepción se celebrara en el salón de ceremonias del municipio para facilitar la asistencia del alcalde, dentro de su apretada agenda. A las siete de la tarde, el alcalde fue convocado para entrar en la sala de ceremonias y encontrarse con las antiguas barrenderas, ahora convertidas en microempresarias.

Las señoras habían arreglado cada detalle para la recepción, desde champán hasta delicados sándwiches y flores. Al fondo había una orquesta de cámara conformada por algunos de los músicos de la banda municipal. Las damas, junto con sus maridos, y las hijas e hijos ya crecidos, lucían sus mejores trajes. Mientras que los hombres habían adoptado trajes occidentales regulares, y algunos de tipo deportivo, las mujeres mantuvieron con orgullo su vestimenta tradicional del siglo XVII, adoptada de los españoles. Múltiples polleras largas de seda de colores brillantes, una manta o chal de Manila finamente bordado, zapatos de charol y un fino sombrero borsalino. Todas ellos usando las mejores joyas de oro y perlas. ¡Eran mujeres que solían ganar sólo lo suficiente para alimentarse a sí mismas! Se las veía a todos amigables y exuberantes. Después de aproximadamente una hora, se le pidió al Alcalde que volviera a su oficina, ubicada en la puerta de al lado, y que media hora más tarde se reuniera con las mujeres y sus familias para despedirse en el vestíbulo de la entrada principal del edificio.

Después del tiempo acordado, mientras el alcalde descendía hacia el vestíbulo principal, de repente se quedó sorprendido. ¡Qué sorpresa! La banda municipal comenzó a tocar y todos los asistentes a la recepción se metamorfosearon y aparecieron con sus overoles, cascos, gafas, botas y guantes de trabajo y rompieron en aplausos. Estaban luciendo sus palas de limpieza en sus manos, y parecían muy orgullosos de su apariencia. MacLean rompió a llorar y aplaudió. ¡Era un verdadero milagro económico! En sólo cuatro años, desde que dejó la Alcaldía, estos trabajadores habían transformado sus vidas completamente, convirtiéndose en propietarios independientes de empresas.

Años después, MacLean recordó esa noche como uno de los momentos más gratificantes emocionalmente como alcalde.

Problemas por delante

En 2005, MacLean ya no era alcalde de La Paz, pero como Cecilia le explicó a Ronnie por teléfono, la historia de la iniciativa microempresarial aún estaba lejos de haber terminado.

Había llegado el momento de que la municipalidad iniciara otra gestión de contratación de servicios municipales. En el momento en que el proceso de licitación estaba en marcha, se hizo evidente que la constitución legal y los procedimientos administrativos de las microempresas no cumplían con todos los nuevos estándares requeridos para las entidades comerciales más grandes. Las microempresas, sin embargo, fueron consideradas un éxito, y el nuevo alcalde socialista y su administración no estaban seguros de quién se haría cargo del servicio de recolección de basura en las laderas si las empresas iban a dejar de trabajar allí. Con el incentivo suficiente para mantenerlos a flote, la municipalidad ajustó los requisitos del proceso de licitación para que las microempresas pudieran competir.

Ese año se les concedió un nuevo contrato de cinco años, pero el alcalde exigió que se ajustara la estructura de pago; en lugar del sistema original de pago por peso, la remuneración se basaría en una tarifa plana por calle. En general, las empresas ganarían menos por la misma cantidad de trabajo.

Con el paso del tiempo, empezaron a surgir problemas dentro de las microempresas. Muchas de las socias originales se frustraron con la reducción de las ganancias debido a la nueva estructura de pago, y comenzaron a subcontratar sus responsabilidades a personas ajenas a la empresa. Con demasiada frecuencia, estos subcontratistas carecían de formación, estaban mal remunerados y no se les proporcionaban el equipo y el uniforme adecuados. La facturación de los subcontratistas fue elevada y la calidad del servicio ofrecido por las microempresas comenzó a verse afectada como consecuencia.

Habían pasado casi diez años desde la creación de las microempresas, y el apoyo que éstas recibían de la municipalidad disminuyó sustancialmente con los cambios en las prioridades de las diferentes administraciones sucesivas (muchas de las cuales fueron corruptas y efímeras). El departamento responsable de llevar adelante el proceso de licitación era menos sensible a las necesidades de las microempresas. Como resultado, impusieron nuevos requisitos a los licitadores, incluyendo el uso de maquinaria nueva (!) y una información financiera más avanzada.

Cuando el contrato de cinco años estaba a punto de expirar, los líderes de cada empresa comenzaron a temer por no poder competir con éxito en la siguiente ronda de adquisiciones sin hacer algunos cambios fundamentales en sus operaciones. Después de una cuidadosa consideración, las cuatro microempresas que atendían la ladera Oeste y las cinco microempresas a cargo de la ladera Este decidieron unirse y formar una empresa para cada ladera. Reunieron recursos y mano de obra, reorganizaron su estructura administrativa y eligieron un nuevo nombre. Sintiéndose más fuertes y preparadas para participar en el proceso de contratación, las dos empresas alistaron sus ofertas en 2007.

Doble desaparición

En la ladera Oeste, la entidad recién fusionada fue la única empresa que presentó una oferta para el contrato. Sin competencia, la Alcaldía les adjudicó un nuevo contrato y les concedió un "período de implementación" de seis meses para cumplir con los requisitos de control de calidad. Para ello, la empresa contrató a una empresa en Santa Cruz para alquilar "0-kilómetros" –casi nuevos- camiones basureros. La empresa, sin embargo, nunca entregó la maquinaria. Sin alternativas fáciles, la municipalidad le ofreció a la microempresa una extensión con la esperanza de que encontrara una manera de cumplir con los requisitos. Pero por mucho que lo intentaron, no pudieron. Finalmente, el municipio no tuvo otra opción que pedir a SABENPE, la multinacional de saneamiento encargada de la limpieza del resto de la ciudad, que se hiciera cargo del servicio de la ladera Oeste.

La situación en la ladera Este era diferente; en el proceso de licitación, la microempresa se enfrentó a la competencia de una empresa privada internacional de recolección de basura y saneamiento llamada ISA. Aunque la calidad del servicio ofrecido por el ISA no era tan buena, pudieron ofrecer al municipio un precio más bajo. Basándose únicamente en el precio, se les adjudicó el contrato. Los socios no tuvieron otra opción que disolver la microempresa y buscar empleo en otro lugar, si podían encontrar uno.

Con pocas oportunidades de trabajo, muchos exsocios terminaron trabajando para ISA, y más tarde, para otra gran empresa de gestión de residuos llamada El Trébol. Tenían un conocimiento excepcional y experiencia laboral en la recolección de basura, lo que los convertía en los empleados ideales para estas grandes empresas. Las empresas, sin embargo, no eran los empleadores ideales para los exsocios.

De su trabajo actual, una exsocia dijo: "Las condiciones actuales son muy malas. Ahora lo que gano es el salario mínimo de 1.200 bolivianos al mes (unos 170 dólares), y con las condiciones actuales, cada familia necesita gastar unos 2.100 bolivianos al mes, como mínimo. Tengo cuatro hijos, mi hija está estudiando en la universidad, pero no puedo comprarle una computadora. Lo que gano ahora como empleado es simplemente para mantener a mi familia con comida, nada más". Los incentivos para los empleados de una gran empresa también son muy diferentes de los de las microempresas. Una mujer comentó que con la microempresa "trabajaríamos todo el día y toda la noche, incluso bajo la lluvia, y de esa manera podríamos mantener nuestros negocios. Siempre estábamos pensando en el futuro". Otra exsocia agregó que "Ahora, tenemos que trabajar ocho o nueve horas al día y ganamos el mínimo, lo que apenas cubre los costos de transporte y comida durante el día. Cuando trabajaba en la microempresa, cuando trabajaba duro, lo que ganaba era para mí".

Después de escuchar la historia de lo que les había pasado a las microempresas que alguna vez tuvieron tanto éxito, Ronnie se sintió abatido. Cecilia trató de calmar la frustración que escuchó en su voz al contarle de un encuentro reciente que tuvo con algunas de las mujeres cuyas vidas fueron cambiadas por esta iniciativa. Ella le dijo que a pesar de los desafíos actuales muchos de los exsocios dicen que no han perdido la esperanza de que algún día puedan reconstituir la microempresa y proveer servicios a su ciudad una vez más. También le dijo que hace dos años, la ONG SwissContact se embarcó en un proyecto para replicar la iniciativa de desarrollo de la microempresa en otros distritos del país.

Trabajando con municipios medianos, SwissContact estaba facilitando la formación de microempresas para ofrecer servicios de saneamiento y recolección de basura basados en el ejemplo de La Paz. Cuando su conversación con Cecilia llegó a su fin, Ronnie volvió a mirar la foto de La Paz. Aunque las noticias de las microempresas de La Paz fueron decepcionantes, el proyecto de réplica de SwissContact fue alentador. Queriendo saber más sobre cómo va el proyecto, Ronnie decide llamar a la oficina de SwissContact en La Paz. Con la esperanza de ofrecer algunas ideas que promuevan el éxito de la réplica, toma un bolígrafo y anota algunas preguntas que quiere discutir con ellos:


- ¿Cuáles fueron las claves del éxito de la iniciativa original en La Paz?

- ¿Qué se podría haber hecho de manera diferente que pudiera haber fomentado la sostenibilidad de las microempresas a largo plazo? ¿Se podría haber mejorado el diseño del programa de alguna manera?

- ¿Cuáles fueron los elementos clave que provocaron el fracaso de las microempresas?

- ¿Cuáles fueron las principales diferencias entre ser un trabajador mal pagado y un empresario independiente?

- Considerando que el proyecto original fue iniciado directamente por la municipalidad de La Paz (aunque con el apoyo del Banco Mundial, GTZ y JICA), ¿cuáles son algunas de las ventajas y desventajas potenciales de tener una gran ONG como SwissContact para iniciar y financiar este tipo de proyectos?

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