Punto de vista del Banco Mundial -- Proyecto de Desarrollo Municipal de La Paz 1987-1996

 

Proyecto de Desarrollo Municipal de La Paz 1987-1996:

Un Kit de Herramientas para 

Gerentes de Tareas del Banco Mundial (A)

“Oh, Doctora, ¡aquí nada funciona!” le decían los habitantes de La Paz a la gerente de tarea del Banco Mundial, Maryvonne Plessis-Fraissard, cuando llegó a la sede de gobierno en abril de 1986. Mientras caminaba por las calles escuchando a la gente hablar de sus vidas, a menudo se le llenaban los ojos de lágrimas. La ciudad estaba en muy malas condiciones. La hiperinflación había empobrecido a muchos residentes. La falta de servicios y mantenimiento agravaba unas vidas que ya eran duras de por sí. La Paz se alejaba de sus ciudadanos: literalmente, con deslizamientos de tierra frecuentes y fallas en la infraestructura; y prácticamente, con sistemas cívicos caóticos que generaban frustración y demoras en lo más básico, como pagar una tarifa o una multa. Pero también había motivos para la esperanza. La inflación había terminado y la ciudad tenía un alcalde recién elegido, enérgico y visionario, que en solo siete meses había logrado cambios que impresionaron al Banco Mundial. Plessis-Fraissard estaba a punto de conocerlo, pero primero necesitaba entender bien la ciudad y su territorio.

El Banco Mundial y Bolivia

Durante la época colonial, Bolivia fue uno de los países más ricos y poblados de América Latina. A fines del siglo XX, se había convertido en el más pobre y en gran receptor de ayuda internacional. En guerras contra todos sus vecinos perdió gran parte de su tierra productiva y, contra Chile, su salida al mar y mucha de su riqueza mineral. Más recientemente, el colapso de los mercados mundiales de plata y estaño provocó desempleo masivo. Solo la economía informal prosperaba, donde el contrabando valía más que las exportaciones legales. La inestabilidad política empeoraba todo, con las Fuerzas Armadas jugando a menudo un rol dominante. Ganar la mayoría de votos no garantizaba llegar al poder.

En línea con su misión de reducir la pobreza global y mejorar los estándares de vida, la Asociación Internacional de Fomento (IDA) del Banco Mundial había empezado a trabajar en el área rural de Bolivia en los años 60.[1] En 1977 inició su primer proyecto urbano, en La Paz.

Al igual que otras agencias de ayuda, el Banco se retiró de Bolivia en 1981 tras un golpe de Estado que instaló un gobierno militar con fuertes vínculos al narcotráfico. Cuando ese régimen colapsó, el Congreso eligió a Hernán Siles Zuazo como el primer presidente civil en 17 años.

Su gobierno estuvo lleno de huelgas frecuentes e inflación descontrolada, que intentó frenar imprimiendo más dinero. A mediados de los 80, Bolivia estaba en estado crítico. La inflación alcanzó el 24.000 % anual en 1985. El capital humano también se agotaba: muchos jóvenes talentosos emigraron; los profesionales que se quedaron tenían dificultades para encontrar empleo. En mayo de 1985, Siles renunció un año antes de terminar su mandato.

El Banco vio oportunidad para nuevas inversiones cuando el siguiente gobierno civil puso fin a la hiperinflación. Se aplicó un audaz paquete de reformas económicas, diseñado originalmente por el economista de Harvard Jeffrey Sachs para el candidato Hugo Banzer Suárez. Aunque el partido de Banzer ganó la mayoría popular, el Congreso eligió al segundo lugar, Víctor Paz Estenssoro, como presidente. En un acuerdo político inédito, Banzer ofreció su plan, asesores y apoyo a Paz Estenssoro, quien lo adoptó con entusiasmo, convenció a su partido de respaldarlo e incluso lo amplió. El 29 de agosto de 1985, la Nueva Política Económica introdujo una economía de mercado con efectos rápidos, recuperando pronto la confianza internacional.

Había otras señales positivas cuando Plessis-Fraissard llegó a La Paz. La ciudad tenía un nuevo alcalde, el primero elegido democráticamente en 40 años. Ya había atacado algunos problemas clave y tenía un plan integral de cambio. La gente local había logrado que el proyecto del Banco Mundial en La Paz sobreviviera e incluso prosperara pese a la hiperinflación y el caos. Ahora estaba cerca de finalizar.

La joven gerente de tarea

La directora de país del Banco en Washington para Bolivia, Katherine Marshall, seguía de cerca esos avances y creía posible reconstruir la cartera de proyectos destruida por el caos económico.

Ya estaba impresionada por la energía, el enfoque y el compromiso de la joven gerente Plessis-Fraissard con proyectos que realmente ayudaran a los pobres. Sabía que empujaría límites y desafiaría a sus superiores para lograr lo que creía necesario. “Era una de las gerentes de tarea más disciplinadas que he conocido. Estaba orientada a resultados mucho antes de que eso fuera tendencia. Todo tenía un objetivo”, recordó Marshall.

Marshall y Plessis-Fraissard discutieron posibles proyectos para La Paz y acordaron que ella investigara los sistemas y la gestión municipal. En La Paz, el Banco operaría como un “Banco que Escucha”: escucharía a la gente, priorizaría las necesidades de los residentes —sobre todo los pobres—, y diseñaría soluciones basadas en la realidad local, sin imponer ideas preconcebidas.

“Nos enfocaríamos en la vida cotidiana de la gente real”, dijo Marshall. “En una ciudad, las teorías nunca funcionan solas. Si no entiendes la economía, la vida social, la rutina diaria, las condiciones geofísicas y la infraestructura interna, no logras nada”.

Plessis-Fraissard estaba ansiosa por ver la ciudad con sus propios ojos. Como planificadora profesional, había visitado más de 100 ciudades solo en América Latina, incluyendo Curitiba en Brasil, que bajo el alcalde Jaime Lerner se consideraba un modelo en gestión municipal.

Como ninguna otra ciudad

La Paz resultó diferente a cualquier lugar que hubiera visitado. Para empezar, su extrema altitud y el aire enrarecido afectaban todos los aspectos de la vida. Es la sede de gobierno más alta del mundo, entre 3650 y 4082 metros sobre el nivel del mar. Incluso caminar era un desafío, especialmente para los recién llegados. Los vehículos necesitaban modificaciones especiales para funcionar en esa atmósfera delgada. “¡Intenta cocinar un huevo a esa altura: te toma media hora!”, recordó.

El suelo también era frágil y propenso a deslizamientos, sobre todo en las pendientes más empinadas, donde la población crecía al 9 % anual. La Paz se asienta en una cuenca rodeada de montañas, con más de 200 ríos que drenan hacia una vasta red subterránea de desagües y alcantarillas. “Cuando llovía era como la ira de Dios”, dijo Plessis-Fraissard. Caían diluvios que arrastraban tierra y casas, causando muertes con regularidad.

Aun así, cada vez más gente llegaba a vivir en esa tierra vulnerable. A inicios de los 80, la sequía por El Niño destruyó cultivos y el colapso del precio del estaño cerró minas. Con políticas fiscales y controles de precios —sobre todo en alimentos— que favorecían a los urbanos, La Paz atraía a quienes buscaban trabajo. La mayoría de los recién llegados se instalaba en los valles altos o en la meseta del altiplano conocida como El Alto, pero bajaban diariamente a La Paz a trabajar. Pocos de esos nuevos hogares tenían agua o alcantarillado; sin graderías ni caminos, la gente tenía que trepar por las laderas.

Escuchando a los paceños

Poco después de llegar, Plessis-Fraissard recorrió La Paz de punta a punta para evaluar la situación y escuchar directamente los problemas de la gente. Tras años de entrenamiento en ballet, estaba en plena forma física para lo que equivalía a un entrenamiento aeróbico diario. En cambio, los miembros del equipo que llegaron más tarde batallaron con el mal de altura, al menos durante los primeros días.

Pasó muchas horas en los mercados principales, donde se encontraba la mayoría de los negocios informales que representaban un tercio de la economía de la ciudad. Habló en particular con las madres, las mujeres que trabajaban allí. Sus preocupaciones, le dijeron, eran cuestiones fundamentales como la falta de agua y saneamiento, y un transporte público pobre y poco confiable. Con caminos sin pavimentar, pocos semáforos y un servicio de autobuses inadecuado, podía tomar más de cinco horas viajar al centro de la ciudad. Los vendedores ambulantes, aunque supuestamente autorizados por la Alcaldía y controlados por la policía, se habían adueñado de las calles y a menudo bloqueaban el tránsito.

La vida cotidiana era una lucha agotadora. Un día típico para una mujer en El Alto empezaba a las 3 de la mañana: con el bebé a la espalda, iniciaba el descenso riesgoso hacia la ciudad. En el camino recogía ramitas para fabricar una escoba y barrer las calles como empleada municipal. Tras tres horas de eso, seguía trabajando en su puesto de mercado durante todo el día. Como muchas le contaron a Plessis-Fraissard, era imposible lavarse o cambiarse de ropa antes de manipular alimentos. Con tan poco saneamiento, las infecciones y enfermedades eran una constante preocupación.

“Las personas de El Alto bajaban la montaña cada mañana, caminando una o dos horas. Sin graderías ni caminos propiamente dichos, el trayecto era aún más difícil y peligroso cuando llovía, recordó Plessis-Fraissard. Tras un largo día de trabajo, tenían que esperar al menos media hora para subir al micro. Luego las mujeres todavía tenían que cocinar, algo lento y costoso a gran altitud. Dormían solo cuatro horas por noche. Estaban demasiado exhaustas para trabajar productivamente”.

El transporte público era solo uno de los sistemas municipales que no funcionaban o estaban en completo caos. Plessis-Fraissard descubrió que La Paz generaba 340 toneladas de residuos sólidos al día, pero por equipos obsoletos y la ausencia de un botadero adecuado, solo se recolectaban un poco más de la mitad: 146 toneladas. Las calles obstruidas por basura provocaban inundaciones que, a su vez, causaban deslizamientos de tierra mortales.

Se sorprendió al enterarse de que la ciudad contaba con una flota de maquinaria pesada para construcción y mantenimiento. Nada de eso estaba a la vista. “No veía ningún mantenimiento ni inversión, solo a una persona arreglando una ventana”, recordó Plessis-Fraissard. “Era la primera vez en mi vida que veía una ciudad de un millón de habitantes sin grava, sin grúa, sin obras civiles, sin un centavo de inversión, ni siquiera privada. Nada. Era una ciudad completamente estancada”.

La Alcaldía

Unos 5700 paceños trabajaban para la ciudad. Entre 1980 y 1985, la nómina municipal había crecido un 33 %. Sus salarios, equivalentes entre $10 y $30 al mes, eran insuficientes para vivir, pero la masa salarial representaba un 20 % más que todos los ingresos totales de la ciudad.

La Paz cubría sus gastos con préstamos del Banco Central. En 1984, esos préstamos habían aumentado un 45 % solo para pagar los sueldos y otros gastos básicos.

Sin embargo, como Plessis-Fraissard podía ver claramente, los ciudadanos recibían cada vez menos a cambio de su dinero. La administración municipal estaba en un caos total: era casi imposible acceder a los servicios básicos, si es que alguien lograba averiguar a qué tenía derecho y quién debía entregarlo. Los empleados no sabían de qué eran responsables, a quién reportaban ni qué se esperaba de su área. Para el ciudadano común, la Alcaldía era un laberinto confuso y caótico, no solo por la falta de señalización. Todo era complicado y parecía que cada impuesto o permiso seguía reglas distintas. Registrar un auto podía tomar 24 horas. Los tramitadores e intermediarios prosperaban ofreciendo “acelerar” los procesos a cambio de un pago extra.

Los paceños podían llegar a pagar hasta 126 impuestos diferentes, nacionales y municipales. Todos los pagos debían hacerse en efectivo, en la ventanilla del cajero municipal. Se recaudaba muy poco impuesto a la propiedad porque los “arregladores municipales” exigían sobornos a los dueños de casas a cambio de tasarlas muy por debajo del valor real.

Un puñado de funcionarios decidía quién obtenía permisos y licencias, cuánto costaban y cuándo se entregaban. Los arquitectos municipales tenían el monopolio absoluto en la emisión de permisos de construcción. En un país con 30 % de analfabetismo, muchos empleados municipales apenas estaban calificados; mientras tanto, en el sector privado, arquitectos e ingenieros preparados se quedaban sin trabajo.

Los aymaras

Para Plessis-Fraissard, los aymaras representaban literalmente un punto brillante en el panorama sombrío de La Paz.

Muchos de los pobres –y la mayoría de los residentes de la ciudad– eran aymaras. Su vestimenta tradicional, especialmente los sombreros bombín y las faldas multicolores en capas de las mujeres, se ha convertido en un símbolo internacional de Bolivia.

Los aymaras se distinguen también por su fuerte compromiso con la organización comunal. Esa capacidad para organizarse y participar en proyectos colectivos fue la clave por la que el proyecto anterior de desarrollo urbano del Banco en La Paz destacaba como una de las pocas cosas que realmente funcionaban en la ciudad.

En 1986 el proyecto estaba casi terminado. Había traído mejoras como agua potable y saneamiento, y había beneficiado a casi 30.000 familias mediante la mejora de barrios populares, préstamos para arreglos en el hogar, mercados locales, un centro de salud primaria y un programa de microcréditos para pequeños negocios en El Alto. El Banco había recuperado íntegramente su inversión.

“Ese fue un proyecto hermoso”, dijo Plessis-Fraissard. “Cuando llegué, era lo único que funcionaba. Toda la ciudad física se estaba derrumbando… pero los beneficiarios mantenían el proyecto vivo”. Quedó impresionada por su resiliencia en un entorno tan hostil.

“Los aymaras son una población fantástica, tan dispuesta a compartir y participar”. En el campo, los sindicatos comunitarios actúan como gobierno local y resuelven conflictos sin violencia. Al llegar a la ciudad, conservaban esa tradición de ayuda mutua y decisiones colectivas.

Gracias a su disciplina y organización, habían mantenido el proyecto en marcha incluso durante la hiperinflación.

“El grupo comunitario identificaba qué había que hacer, contrataba y pagaba asesores expertos, organizaba a la gente local para la mano de obra y les pagaba con su propio dinero, en dólares”, recordó Plessis-Fraissard. “Luego invitaron al alcalde anterior a ver el proyecto terminado y le agradecieron por un proyecto que solo salió adelante porque ellos lo hicieron solos. ¡Yo habría querido colgarlo!”.

Conociendo al nuevo alcalde

Sin embargo, en los últimos siete meses la ciudad había tenido un nuevo alcalde: Ronald MacLean-Abaroa. Era el primero elegido democráticamente después de 40 años. Había hecho campaña prometiendo hacer eficiente la administración, mejorar los servicios para los pobres y desarrollar la infraestructura municipal.

A sus 36 años, graduado de Harvard, MacLean había sido figura clave en el equipo de Banzer durante las elecciones nacionales de 1985. Antiguo alumno de Jeffrey Sachs, había inspirado al economista a visitar Bolivia y diseñar la Nueva Política Económica. MacLean aspiraba a ser ministro de Finanzas en un gobierno de Banzer. Cuando en junio de 1985 pareció improbable que Banzer ganara la presidencia, éste le sugirió postularse a la alcaldía.

Los paceños, impresionados por su optimismo y su rol en la campaña de Banzer, le dieron el 52 % de los votos. El 13 de septiembre de 1985 asumió el cargo. En los siete meses siguientes había impulsado una serie de cambios y ya planeaba más.

Para cuando estuvo lista para reunirse con el alcalde recién elegido, Maryvonne Plessis-Fraissard ya tenía una imagen clara de los principales problemas de La Paz que debían resolverse antes de que el Banco decidiera invertir. Sabía que la ciudad y sus sistemas eran el núcleo de esos problemas, y esperaba con ansias esa primera reunión.

Proyecto de Desarrollo Municipal de La Paz 1987-1996:

Un Kit de Herramientas para Gerentes de Tareas del BM (B)

Cuando Maryvonne Plessis-Fraissard conoció al nuevo alcalde Ronald MacLean-Abaroa a finales de abril de 1986, se dio cuenta inmediatamente de que La Paz tenía un líder excepcionalmente dinámico y emprendedor, lleno de ideas, coraje y energía. Sintió que el Banco había encontrado un socio motivado y confiable, alguien que compartía su visión de un futuro sostenible para la ciudad.

“Aún recuerdo algunas de nuestras primeras conversaciones. Había una doble preocupación: por los servicios y el bienestar de la gente, y por los sistemas mismos. Sentía que se necesitaba un esfuerzo similar al empuje económico de Sachs, pero ahora aplicado a los sectores social y gerencial en La Paz”, dijo Plessis-Fraissard.

El alcalde MacLean llegó a la primera visita del equipo del Banco con una presentación preparada, muchas ideas y un plan concreto, inspirado en su experiencia previa trabajando con Sachs en la estrategia nacional contra la inflación para Banzer. Discutieron cómo adaptar el Programa de Inversión y Modernización (PIM) del gobierno nacional al contexto municipal. El enfoque estaría en mejorar la gestión urbana, controlar los deslizamientos en zonas pobres, optimizar el transporte y el saneamiento, simplificar la organización municipal, modernizar procedimientos administrativos y fortalecer la gestión financiera.

Esto encajaba perfectamente con lo que Plessis-Fraissard había concluido tras conocer la ciudad: una solución sostenible requería tres pilares: mejorar la gestión municipal, fortalecer los servicios y el apoyo a los pobres, y reducir los riesgos del entorno físico, como los deslizamientos.

MacLean le confesó que su primer impulso, al ver el estado de la ciudad y sus finanzas, fue renunciar y terminar su carrera política antes de empezar. Pero inspirado en lo que Sachs estaba ayudando a hacer a nivel nacional, decidió quedarse con su sueldo de $45 al mes e impulsar cambios audaces.

Dos meses después de asumir, les comunicó a los dirigentes de los dos sindicatos municipales que la ciudad se hundiría en deuda si no reducían la planilla. Logró un acuerdo para despedir a 2000 trabajadores, en su mayoría contrataciones políticas recientes, y aumentar los salarios de los que quedaban.

Luego trajo a Robert Klitgaard, experto en políticas públicas de la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de Harvard (donde MacLean había estudiado), para hacer un diagnóstico fresco de los sistemas y la gobernanza. Descubrieron que muchos empleados municipales robaban para sobrevivir, ya que la inflación había pulverizado sus salarios. Todo bien público, desde una topadora hasta lápices, papel, pintura, gasolina o repuestos, era blanco de robo. La maquinaria que debería mantener las calles ahora servía para abrir lotes en El Alto. Mientras el edificio municipal estaba sucio y deteriorado, el cajero de la ciudad cambiaba de auto nuevo casi cada semana.

Centrándose en la reforma municipal

MacLean calculó que la corrupción le costaba a la ciudad empobrecida alrededor de un millón de dólares al año. Veía claramente que la confusión, los monopolios y los sistemas engorrosos alimentaban la corrupción. Por ejemplo, un sistema fiscal complejo y opaco ofrecía innumerables resquicios para evadir impuestos. Su convicción era que servicios y sistemas mejorados serían el mejor antídoto contra la corrupción.

El Banco Mundial también reconocía el vínculo directo entre descontento social, mala entrega de servicios y corrupción. Sin embargo, dejó que MacLean “enfrentara a la bestia” mientras lo apoyaba para crear incentivos y prácticas de personal que previnieran o limitaran la corrupción.

“Combatir la corrupción era completamente central para el proyecto”, dijo Plessis-Fraissard. “Pero usábamos un vocabulario diferente. Por el estatuto apolítico del Banco, no podíamos decir la palabra con (corrupción)".

Lo que sí podía hacer el Banco era ayudar a crear un entorno donde la corrupción no prosperara: donde los ciudadanos recuperaran su voz, se restaurara la transparencia y los empleados no necesitaran robar para vivir. Eso requería un trabajo enorme.

En junio de 1986, funcionarios del Banco y MacLean se reunieron en Washington DC para negociar un crédito de $15 millones para La Paz: $11,7 millones de la IDA y $3,3 millones en fondos de contrapartida generados por la ciudad. El dinero se destinó a gestión municipal ($5,3 millones), transporte urbano ($5,9 millones) y desarrollo urbano/mejora de infraestructura ($8,7 millones).

Plan de tres puntos

Plessis-Fraissard y su equipo regresaron a La Paz en agosto de 1986. En la siguiente reunión, MacLean propuso un plan de tres puntos: formar un equipo “estrella” de funcionarios municipales, invitar a jóvenes bolivianos prometedores a regresar del extranjero para ayudar al país, y aplicar “polinización cruzada” de ideas desde Curitiba, Brasil.

Tras esa reunión, el Banco aprobó un adelanto de $500.000 del Fondo de Preparación de Proyectos (FPP). Parte de esos fondos financió un retiro de planificación donde el equipo “estrella” pasó días intensos diseñando nuevos proyectos en transporte, saneamiento, infraestructura y comunicaciones. Junto a ellos trabajaron consultores de Curitiba, contratados para ayudar a preparar el plan urbano.

“Queríamos lo mejor para La Paz. En ese momento, la ciudad mejor gestionada del mundo era Curitiba”, recordó Plessis-Fraissard. “(Bajo Jaime Lerner) Curitiba tenía las mejores prácticas en gestión urbana, áreas peatonales, escuchar a la gente… En Brasil los servidores públicos cobraban poco pero justamente, eran valorados y tenían oportunidades de carrera. Trabajaban duro y con altas expectativas”.

Los fondos del FPP también sirvieron para lanzar el programa Bolivia Joven, atrayendo a bolivianos menores de 30 años que habían estudiado o trabajado en el extranjero. Estos jóvenes profesionales colaboraron con estudiantes de doctorado de Harvard y MIT que llegaron como pasantes de verano.

MacLean quiso extender el éxito del equipo “estrella” pidiendo a Plessis-Fraissard que destinara $1 millón del crédito planeado para “complementar” los salarios de personal clave a niveles de mercado durante un año (luego serían financiados por la ciudad).

Plessis-Fraissard y Katherine Marshall enfrentaron fuerte resistencia interna en el Banco, pero pelearon por la idea, sobre todo ante las presiones del Fondo Monetario Internacional para reducir gasto salarial. “No podemos contratar gente con salarios inadecuados para supervisar contratistas privados y esperar buena gobernanza”, argumentó Plessis-Fraissard.

Coincidentemente, el proyecto se cerraba en un momento de reorganización interna en el Banco (todos tuvieron que repostularse), lo que abrió una ventana para ideas innovadoras.

Incentivando –topping up– a funcionarios clave

Katherine Marshall defendió el “complemento salarial” en Washington. Ping Loh, director del Departamento de País III (que incluía Bolivia), propuso un incentivo limitado similar al que Taiwán había usado 20 años antes: complementar salarios de funcionarios élite con fondos generados por contrapartes locales, con responsabilidades reales y posibilidad de despido por bajo rendimiento.

Aunque luego el Banco prohibió estos “complementos” por riesgos en préstamos multianuales, para La Paz el modelo taiwanés fue ideal para romper el círculo vicioso de un servicio civil mal pagado. Gracias a los esfuerzos de Loh y Marshall, Plessis-Fraissard y MacLean, la solicitud pasó la burocracia. Se aplicó a 100 personas clave.

No eran necesariamente la élite educada como en Taiwán: eran personas con conocimiento irremplazable de La Paz. Algunos volvieron de la jubilación, como el exingeniero municipal Adolfo Navarro, con su mapa mental único de la ciudad. Un capataz analfabeto que llevaba 30 años en el laberinto de alcantarillas tenía el único “mapa” del sistema en su cabeza. Jóvenes de Bolivia Joven trabajaron con él para documentarlo.

Con el complemento, el salario del capataz pasó de $70 a $500 al mes; otros tuvieron aumentos similares. La productividad se disparó casi de inmediato. Algunos trabajaban 20 horas al día en proyectos de la ciudad, mucho de eso en su tiempo libre.

Para julio de 1987, cuando se firmó el crédito, Plessis-Fraissard y el Banco sabían que tenían un aliado político firme. Confiaban en la gestión municipal y en su capacidad de pago. Las finanzas ya habían mejorado drásticamente: "En 1985, mientras la inflación se situaba en el 11.750%, los ingresos corrientes (de la ciudad) aumentaron un 22.454%. En 1986, después de que se redujera la inflación, las recaudaciones de impuestos municipales continuaron aumentando de manera constante, y los ingresos corrientes aumentaron un 73% en términos reales. Esto se debió a la duplicación de los ingresos por impuestos a la propiedad y vehículos y a un aumento de más del triple en los ingresos por cargos de usuarios y gravámenes de mejora".

Proyectos prioritarios

Cuando se supo que había financiamiento del Banco, las solicitudes de proyectos llegaron en avalancha. Marshall y Plessis-Fraissard priorizaron los de mayor impacto práctico, como mejorar el transporte público.

“Para las mujeres de El Alto, ahorrar 45 minutos de viaje y ganar 45 minutos de descanso tiene un valor enorme en salud y bienestar social. Algunos en el Banco decían que el tiempo de los pobres no valía porque no generarían más ingresos. Pero justamente porque a los pobres les toma más tiempo ganar un sustento, viajar o cocinar, el tiempo es lo único que tienen y nunca les alcanza”, explicó Plessis-Fraissard.

Los jóvenes de Bolivia Joven y los pasantes de Harvard/MIT evaluaron las solicitudes y recomendaron priorizar proyectos de bajo costo y alto retorno, como grifos públicos, en vez de obras caras y gigantescas que facilitaban extorsión.

Tanto el Banco como el alcalde pusieron énfasis en restaurar el orgullo y la sensación de propiedad y fe de los paceños en su ciudad.

MacLean y Klitgaard identificaron cuatro áreas de corrupción rampante: obras públicas, impuestos e ingresos, permisos/licencias y adquisiciones. La corrupción era un crimen calculado: baja probabilidad de detección por falta de información, rendición de cuentas y concentración de decisiones. MacLean quiso cambiar percepciones demostrando que la corrupción no pagaba, empezando por “freír un pez gordo” como el cajero corrupto. Al mismo tiempo, quería dar a los ciudadanos de La Paz el control de su ciudad.

A sugerencia de Klitgaard, convocó sesiones de “diagnóstico participativo” con empleados para recoger ideas sobre cómo mejorar la eficiencia y reducir la corrupción.

Con apoyo del Banco, la Alcaldía inició una revisión masiva de sistemas para simplificar procedimientos y crear transparencia. Cada empleado involucrado en licencias y permisos respondió qué hacía y a quién reportaba. Eso permitió crear un Registro Único de Procedimientos (RUP) que documentó 800.000 pasos en 110.000 procedimientos externos y 30 internos para que el público en general y los empleados municipales pudieran ver el enrutamiento, procesamiento y manejo de todos los procedimientos municipales.

Tras casi tres años de trabajo minucioso (con resistencia inicial), esa información se usó para elaborar un Manual del Ciudadano completo, siempre visible en la Alcaldía para que la gente lo consultara.

Propiedad y permisos

Mientras el Banco financiaba la instalación de sistemas informáticos para establecer un Banco Municipal de Tierras y para determinar la calidad, ubicación y valor de la propiedad de la ciudad, la ciudad introdujo una forma innovadora para aumentar la recaudación de impuestos a la propiedad. El nuevo sistema, sugerido por Bob Klitgaard y eventualmente adoptado en todo el país, introdujo la autoevaluación, o autoevaluación. Los propietarios de viviendas podían valorar sus propias casas, y ahora había un incentivo para evaluarlas a precios reales. Si las casas estaban subvaluadas, la ciudad podía comprarlas para usarlas para propósitos municipales. La información de valoración se usó para crear un catastro fiscal para la ciudad.

Se introdujeron nuevos "arquitectos públicos certificados" para acelerar el acceso a permisos de construcción. En un concepto copiado de Estados Unidos, profesionales independientes del sector privado —muchos previamente desempleados— que aprobaran un examen de calificación también podrían examinar las solicitudes de ciudadanos para un permiso de construcción.

Ya no tenían los "arquitectos" del sector público un monopolio en la concesión de permisos de construcción, ni la discreción para otorgar permisos de manera aleatoria sin cumplir un conjunto de criterios establecidos. Los incentivos para que los funcionarios del sector público pidieran sobornos así disminuyeron. Además, el sistema de permisos se hizo transparente y responsable, ya que a los ciudadanos se les dio un número al que podían llamar para reportar extorsión y otras violaciones.

"Teníamos este número de teléfono que presentamos a la ciudadanía sobre qué tenían que esperar con un número al que la gente podía llamar", recuerda Plessis-Fraissard. "Tenía que ser transparente. Todo el mundo podía denunciar irregularidades de manera segura. Todo el mundo tenía que ser tratado decentemente. Y creo que funcionó".

Para fines de 1987, muchas cosas estaban mejorando para los ciudadanos de La Paz. En 1987, los ingresos reales fueron 12,5 veces más altos que antes de 1985, en gran parte debido al aumento de la recaudación de impuestos a la propiedad. Plessis-Fraissard, sin embargo, estaba llegando a darse cuenta de cuánto quedaba por hacer para restaurar su orgullo en y propiedad de la ciudad.

Tiempo para la educación

"Algunos problemas no podían abordarse de manera aislada en la Alcaldía. Uno de los problemas era que la gente no entendía cómo funcionaba la infraestructura y por lo tanto la usaban mal. Por ejemplo, a pesar del entrenamiento, los barrenderos de calles meterían los desechos en el drenaje de agua, lo que obstruiría los desagües. ¿Cómo le explicas a la gente por qué y cómo usar un contenedor de basura? Nos dimos cuenta de que necesitábamos una campaña de educación", recordó Plessis-Fraissard.

En 1987, el Banco financió una campaña de radio y televisión Todos Somos La Paz para aumentar la conciencia ciudadana de problemas urbanos y servicios urbanos. Pero la mayoría de la inversión fue para la siguiente generación, los niños todavía en la escuela.

El Banco y el municipio organizaron ferias comunitarias, ferias, en las escuelas de La Paz, con temas como Conozcamos Nuestra Ciudad. Proporcionaron materiales de enseñanza para lecciones en áreas como higiene básica, e hicieron pagos a padres cuyos hijos asistieran regularmente a la escuela. Como experimento, el Banco capacitó y pagó a maestros en 20 escuelas para enseñar a sus estudiantes sobre varios aspectos del trabajo del municipio, incluyendo transporte y carreteras, saneamiento urbano y control de riesgos. Autobuses llenos de niños fueron llevados a la Alcaldía y al Parque Nacional Mallasa, para que pudieran aprender mejores prácticas. Ingenieros capacitados les mostraron a los niños por qué los deslizamientos de tierra eran un problema tan grande, y cómo era importante no tirar agua al suelo.

Eventualmente, 13.500 estudiantes y 200 maestros participaron en las ferias, mientras que 125 maestros y 7280 estudiantes de 20 escuelas pasaron por el programa de introducción a la ciudad.

Para 1987, había señales claras de un nuevo espíritu y cambio positivo en la ciudad, aunque la mayoría de la gente lo encontraba difícil de creer. "Había incredulidad de que se pudiera lograr el éxito en Bolivia", dijo Plessis-Fraissard. "Muchos de la gente nunca habían visto el éxito en Bolivia y era difícil restaurar la confianza de la gente en sí mismos, en sus instituciones, y asegurar el esfuerzo sostenido e interés para lograr mejoras irreversibles y éxito final".

"La Paz será el ejemplo. Escribirá historia [como Curitiba]", les dijo a los trabajadores de Bolivia Joven que tan entusiastamente apoyaron los esfuerzos del Banco Mundial para elevar la calidad de la vida diaria en La Paz.

"Trataba de compartir mi fuerte expectativa de que lo que la gente iba a hacer en La Paz, un día, ciudades de todo el mundo vendrían a reconocer como una mejor práctica y querrían copiar".

Una conclusión exitosa

Para el final del Proyecto de Desarrollo Municipal del Banco Mundial en 1996, La Paz era otra ciudad. Estaba limpia, tanto de basura como de corrupción. Casi toda la basura se estaba recolectando y llevando a un botadero recién construido. Las vías fáciles hacia la corrupción fácil (a través de impuestos, permisos y obras públicas) habían sido cerradas, mientras que el tráfico circulaba más rápido y libremente por calles recién pavimentadas con semáforos funcionales. Se habían construido graderías para que los residentes pudieran subir con seguridad las empinadas laderas hacia sus hogares.

La Paz también estaba pagando su camino. El municipio había generado $6,2 millones en fondos contrapartes, casi el doble de lo planeado.[2]

El Informe de Finalización de Implementación de 1997 (IFI) detalló algunas de las mejoras de infraestructura, incluyendo reparaciones superficiales a 270.000 metros cuadrados de calles y la colocación de casi 100.000 metros cuadrados de acera.

Las calles todavía estaban siendo barridas por mujeres de El Alto, pero ahora tenían graderías de concreto para el descenso por las empinadas laderas. El Banco les había prestado dinero, garantizado por sus contratos de limpieza con la ciudad, para equipo como escobas, overoles, guantes y máscaras, y carretas para transportar la basura. Muchas habían estado entre los 11.000 empleados de la ciudad que habían sido capacitados como emprendedores de pequeña escala y artesanos a través del Instituto Municipal de Capacitación (ICAM), establecido por el alcalde Ronald MacLean-Abaroa en 1987, con una subvención francesa. Una vez barrenderas de la ciudad mal pagadas, estas mujeres ahora eran microemprendedoras, en muchos casos pasando a convertirse en dueñas de pequeños negocios de construcción.

Algunas de las mujeres todavía continuaban vendiendo en los mercados, pero ahora podían lavarse las manos antes de manejar comida, y sus hijos, habiendo aprendido la importancia de la higiene en la escuela, recordaban a sus familias lavarse las manos antes de comenzar a comer.

Conociendo su ciudad

Gracias a la educación financiada por el Banco, los futuros paceños entendían mejor su rol y qué esperar del municipio.

Debido al Manual del Ciudadano y el Registro Único de Procedimientos (RUP), todo funcionaba más eficientemente. Las personas que necesitaban un permiso o una licencia usaban un sistema de registro que eliminaba oportunidades para extorsión cara a cara por parte de los empleados de la ciudad.

La ciudad supervisaba la emisión de permisos para vendedores ambulantes para trabajar en la acera con una placa emitida por la ciudad. La ciudad también organizaba el uso del espacio, tomando en cuenta las necesidades de los vendedores y la necesidad de espacio público y tránsito, lo que pretendía incluir un "metro superficial" de carriles dedicados para autobuses o "busducto".

El tiempo para pagar impuestos a la propiedad bajó de 24 horas a 30 minutos; registrar un vehículo, de 24 horas a 1 hora. Para 1996 cada empleado municipal procesaba 43 trámites diarios (vs. 24 en 1990). La inversión de casi $1,6 millones del Banco en el RUP tuvo una tasa de retorno muy alta, ya que el IFI estimó que la ciudad ahorraba casi $1,7 millones por año.

Los ciudadanos se beneficiaron de una reforma dramática a nivel nacional que redujo el número de impuestos de 126 a siete. También se beneficiaron de movimientos del gobierno para hacer que los bancos pudieran recolectar impuestos municipales y tarifas, y responsables de compensar a los clientes por cualquier fraude o robo. Aunque era posible pagar impuestos a través de cualquier banco desde 1985, la gente era reacia a confiar en bancos bolivianos o extranjeros hasta que entró esta disposición. El uso del sistema bancario, una vez muy inusual, se convirtió en la norma, mientras que la competencia entre bancos redujo las tarifas a los usuarios.

La ciudad ya no era el proveedor monopólico de muchos servicios, y ya no tenía el gasto de poseer grandes cantidades de maquinaria pesada. Con asistencia del Banco, el equipo existente había sido restaurado. El sector privado ahora era responsable de toda la construcción y todo el mantenimiento, excepto el de emergencia. Los requisitos de adquisiciones de la ciudad se anunciaban ampliamente y estaban abiertos a licitación.

Fundamentos sólidos

El informe IFI de 1997 concluyó: “Los objetivos estaban bien concebidos y se lograron pese a frecuentes cambios de administración”. Hubo retrocesos por complejidades políticas bolivianas.

Entre 1985 y 1997, el alcalde MacLean tuvo que postularse para la reelección tres veces, y en 1991 perdió, pasando a convertirse en ministro de Relaciones Exteriores de Bolivia antes de entrar al sector privado. En 1996, sin embargo, se convirtió en alcalde nuevamente, encontrando que muchas de las reformas que defendió habían sido desmanteladas, mientras que familiares y nombrados políticos fueron instalados en posiciones clave.

Pero la mayoría de los fundamentos fuertes que el Banco y MacLean habían establecido se mantuvieron sólidos. Los esfuerzos para educar a la ciudadanía y fortalecer la sociedad civil dieron frutos. Y las lecciones enseñadas a la siguiente generación han sido bien aprendidas. Veinte años después, MacLean todavía se encontraba con jóvenes que recuerdan las ferias en la escuela y las visitas a la Alcaldía.

Para Maryvonne Plessis-Fraissard, una de las mejores demostraciones del éxito del proyecto de La Paz vino en 1996, cuando la ciudad tuvo su lluvia más intensa desde 1912. El daño fue limitado, debido a las mejoras en la infraestructura "y lo mejor de todo, nadie murió".
"En algunos sentidos, el proyecto era único para La Paz, y las soluciones solo podrían haberse implementado en La Paz, especialmente aquellas que involucraban a los aymaras", dijo Plessis-Fraissard.

"Pero La Paz es una de las pocas instancias donde ves que un proyecto del Banco Mundial ha cambiado toda una ciudad. Es palpablemente diferente. Ha cambiado en aspecto, en perspectiva y en apariencia. Los jóvenes que trabajaron en el proyecto de La Paz han pasado a hacer otras cosas, y La Paz se ha convertido en un ejemplo para otros".

Proyecto de Desarrollo Municipal de La Paz 1987-1996:
Un Kit de Herramientas para Gerentes de Tareas del Banco (Nota de enseñanza)

Sinopsis del caso

La gerente de tarea del Banco Mundial Maryvonne Plessis-Fraissard tiene el desafío de restablecer proyectos del Banco en la capital boliviana de La Paz tras un cambio de gobierno y reformas económicas dramáticas que han terminado con la hiperinflación que estaba paralizando la economía. Adoptará el enfoque del "Banco que Escucha", para averiguar de la gente local cuáles son sus proyectos prioritarios. Plessis-Fraissard sabe que tiene un aliado potencial en el alcalde de la ciudad recién elegido, Ronald MacLean-Abaroa, quien estaba estrechamente asociado con el paquete de reformas y tiene planes para un cambio significativo. De sus observaciones y discusiones desde que llegó a la ciudad, Plessis-Fraissard se da cuenta de que los sistemas municipales y la gestión municipal están en el corazón de los problemas. Cuando se reúne con el alcalde, ambos reconocen que hay corrupción extensa, que pretenden atacar reduciendo las oportunidades e incentivos para que ocurra. Los esfuerzos del Banco se enfocarán en construir un mejor entorno cívico.

Público del curso

- Gerentes de tarea del Banco Mundial

Problemas inmediatos

- ¿Cuáles son los problemas que enfrenta inmediatamente la ciudad (por ejemplo, vivir por encima de sus medios)?

- ¿Qué necesita averiguar Maryvonne Plessis-Fraissard sobre la ciudad antes de reunirse con el alcalde?

- ¿Cómo puede demostrar que el Banco es un "Banco que Escucha"?

Problemas básicos

- ¿Cuáles son los fundamentos para una ciudad sostenible (económica, capacidad humana, comunicación, etc.)?

- ¿Cuáles son las condiciones en las que florecerá la corrupción? (refiérase a la fórmula de Klitgaard: Corrupción = Poder Monopólico + Discreción - Rendición de Cuentas.

- ¿Cuáles incentivos, distintos de los financieros, responderán las personas?

- ¿Hay elementos dentro de la sociedad boliviana y el sistema político que podrían trabajar en contra de mejoras sostenibles?

Objetivos de enseñanza

- Ayudar a nuevos gerentes de tarea a considerar cómo pueden ganar una comprensión de un nuevo entorno y cultura.

- Asistir en identificar problemas subyacentes y considerar formas innovadoras en las que estos pueden abordarse para entregar soluciones sostenibles.

- Considerar el grado en el que el cambio puede hacerse en una ciudad sin referencia al cambio que ocurre en el país en su conjunto.

- Explorar las formas en las que incentivos no financieros pueden usarse para animar a la gente a participar en su desarrollo.

- Evaluar el grado en el que el cambio mayor depende de un líder fuerte y carismático.

Tareas sugeridas para estudiantes

- ¿Cómo podría el Banco demostrar que era un "Banco que Escucha"? ¿Cuáles son las ventajas de este enfoque?

- ¿Cuáles pasos prácticos debería tomar el Banco para crear un entorno que desanime la corrupción? ¿Cuáles desafíos o amenazas podrían enfrentar?

- ¿Cómo podría el alcalde manejar el problema de la ciudad viviendo por encima de sus medios y teniendo demasiada gente en la nómina?

- El alcalde MacLean-Abaroa describe el "complemento" como uno de los principales factores de éxito en el cambio de rumbo de La Paz. Sin embargo, el Banco ha descontinuado la práctica. Discuta los argumentos a favor y en contra de reinstaurarla.

- ¿Qué nos dice este caso sobre los problemas involucrados en manejar el cambio cultural planeado?

- ¿Cuáles son los pros y contras de considerar la reforma económica usando la ciudad como nivel de análisis?

Respuestas a las tareas sugeridas para estudiantes

- ¿Cómo podría el Banco demostrar que era un "Banco que Escucha"? ¿Cuáles son las ventajas de este enfoque?

Las respuestas aquí deberían enfocarse en la importancia de conocer cómo vive la gente local sus vidas diarias, y averiguar cuáles de los muchos problemas que enfrentan es el más importante para ellos. También la importancia de animar e involucrar el liderazgo local.

La directora de país Katherine Marshall dijo: "Pensamos en cada pieza en este proyecto. Damos gran cuidado para medir cada actividad y cada impacto desde la base, todo del conocimiento local. Ciertamente sabemos que los proyectos no funcionan si no hay alguien allí que quiera que suceda".

- ¿Cuáles pasos prácticos debería tomar el Banco para crear un entorno que desanime la corrupción? ¿Cuáles desafíos o amenazas podrían enfrentar?

Las respuestas aquí podrían incluir eliminar monopolios en la provisión de servicios; asegurar que todos tengan información sobre los sistemas disponibles para ellos; la importancia de salarios competitivos para personas clave. También considerar el vínculo entre entrega pobre de servicios y corrupción.

"Primero, era importante que los paceños entendieran qué servicios y rendimiento deberían esperar de su ciudad. Cuando empezamos, la ciudad no tenía una imagen de su mandato y no trabajaba con la entrega de servicios en mente", dijo Plessis-Fraissard.

En La Paz, las medidas anticorrupción demostraron la efectividad del "poder blando" del Banco Mundial. Se enfocó en la colaboración con autoridades locales en construir capacidad de gestión, proporcionar servicios necesarios y cambiar sistemas de incentivos.

"Creo que lo que entendimos más a través del proyecto de La Paz que a través de cualquier otro fue el vínculo entre el descontento social y el problema de la corrupción. Ahí estaba el problema —gente no pudiendo registrar a sus bebés cuando nacían, por ejemplo, debido a una combinación de ineficiencias y corrupción", dijo Plessis-Fraissard.

Asimismo, MacLean dijo que la eliminación de la corrupción fue en algunos sentidos una consecuencia no intencionada de las mejoras para los ciudadanos de La Paz. "[La reforma municipal] nunca se enmarcó como una campaña anticorrupción. De hecho, no figuró en las discusiones que tuvimos con el Banco, aunque estaba en el fondo de nuestras mentes".

"La reforma se hizo con el objetivo de mejorar los servicios y hacer eficiente y efectiva la municipalidad. Nuestras medidas no eran anticorrupción sino antiineficiencia y antinefectividad, pero resultaron en un entorno cambiado donde la corrupción no florecía y los ciudadanos no querían que floreciera. Cambios simples en las expectativas hacen una diferencia. A menudo parece que el estado piensa que sus ciudadanos están para engañarlo; nuestra experiencia con la autoevaluación de viviendas mostró lo que ganas cuando esperas honestidad".

El desafío clave para sostener las reformas de MacLean y el Banco fue la naturaleza de la política en Bolivia, que mediaba contra el establecimiento de instituciones duraderas, el estado de derecho y la transparencia. El IFI elogió la gestión financiera fortalecida de la ciudad, debido en gran parte a la adhesión a las prioridades del PIM establecido por el gobierno nacional en 1985, apoyado por el nuevo sistema de información administrativa y financiera financiado por el Banco.

La directora de país Katherine Marshall también sintió que era muy importante que el proyecto se enfocara en cuestiones organizacionales y administrativas, en oposición a mirar puramente la infraestructura, y el Banco dejó la tarea política de librar a la ciudad de corrupción a un actor local en quien el Banco había encontrado que podía colocar su confianza.

La importancia de los actores locales en lograr resultados no puede exagerarse, dijo, como escribió Sebastián Mallaby: "El Banco Mundial no es algún tipo de gobierno mundial todopoderoso; la realidad es que los países pobres deben elaborar planes de desarrollo y hacer que tales metas sucedan... La ayuda funciona solo en países con buenas políticas —lo que significa que metas globales a menudo pueden ser irreales. Puedes pararte frente a las cámaras de televisión del mundo y jurar llevar a los niños a las escuelas. Pero solo llegarás a aquellos cuyos gobiernos son competentes".[3]

Lo mismo se puede decir de los esfuerzos del Banco para luchar contra la corrupción. Jeremías de alto perfil del Banco contra la corrupción en países que reciben ayuda del Banco pueden ser contraproducentes, ya que líderes políticos en países receptores del Banco pueden tomar una visión negativa de tales acusaciones negativas y oponerse no solo a medidas "anticorrupción" del Banco, sino a proyectos técnicos del Banco también. En La Paz, una campaña publicitada contra la corrupción podría haber distraído de los esfuerzos técnicos del Banco e incluso dañarlos.

"Si vuelvo a La Paz, encuentro que todavía están ejecutando los planes que pusimos en marcha", dijo MacLean. "La gente técnica ha permanecido. Hubo un retroceso temporal cuando me fui. Tuvimos tres alcaldes encarcelados por corrupción, pero el hecho de que terminaron en la cárcel fue porque la organización se defendió a sí misma. La gente hizo fotocopias de los cheques. Defendieron la institución. Hoy, La Paz se considera un lugar limpio, y está relativamente bien administrada".

- ¿Cómo podría el alcalde manejar el problema de la ciudad viviendo por encima de sus medios y teniendo demasiada gente en la nómina?

Los despedidos obtendrían pagos de indemnización, basados en un aumento anticipado en los ingresos de la ciudad y asistencia esperada del gobierno boliviano. Los 3.700 trabajadores restantes en la nómina cívica obtendrían un aumento de salario. El plan de MacLean satisfizo las necesidades fiscales de la ciudad y las necesidades de supervivencia de sus constituyentes. No hubo huelga. Apenas hubo una protesta.

- El alcalde MacLean-Abaroa describe el "complemento" (topping up) como uno de los principales factores de éxito en el cambio de rumbo de La Paz. Sin embargo, el Banco ha descontinuado la práctica. ¿Es posible lograr el mismo efecto de alguna otra manera? Discuta los argumentos a favor y en contra de reinstaurarla.

"Hizo poco sentido para mí que el FMI estuviera recortando salarios para hacer que la gente trabajara mejor", recordó Plessis-Fraissard. "Siempre he luchado contra el Banco en esto. No podemos contratar gente con salarios inadecuados para supervisar contratistas del sector privado y esperar buena gobernanza. Necesitamos ingenieros sólidos y economistas experimentados que lo hayan visto todo en el negocio de obras civiles —y recibir compensación en la misma base de mercado en las empresas que supervisan. Esta siempre ha sido la misma historia, sin embargo, finalmente ganamos en esta, porque tenía sentido y creíamos en ello".

Pero para La Paz, Marshall dijo, el modelo taiwanés de Ping Loh era la forma ideal de "superar esta situación de huevo-gallina de tener un enorme servicio civil mal pagado". No puedes aumentar los salarios de todos, pero no puedes hacer nada para mejorar la situación si no haces algo para atraer gente. Mientras que el nuevo cuadro comenzaría en una escala salarial diferente, la idea era que el servicio civil normal y la élite convergerían con el tiempo".

"Con todas las buenas reglas, hay momentos para hacer una excepción": Katherine Marshall.

- ¿Qué nos dice este caso sobre los problemas involucrados en manejar el cambio cultural planeado?

Como dijo Plessis-Fraissard, "Vi este proyecto como un prisma, con cada hilo convergiendo. Para una solución sostenible a los problemas de La Paz, teníamos que mejorar la infraestructura en tándem con los sistemas municipales. Cada aspecto estaba inextricablemente vinculado con los otros. Si intentabas quitar un elemento, todo el proyecto estaría en riesgo".

"La primera lección del proyecto de La Paz para el Banco es que necesitas tener una masa crítica de liderazgo local. Necesitas tener un buen equipo técnico, dedicado, coherente, trabajando como equipo y trabajando bajo un liderazgo visionario".

"Segundamente, un buen diseño es crítico. El proyecto necesita ser lo suficientemente amplio para hacer una diferencia visible para los ciudadanos y ser sostenible. Al mismo tiempo, el proyecto necesita ser integrado y enfocado lo suficiente, con todos sus componentes alineados estrechamente y reforzándose mutuamente... En el proyecto de La Paz, no podías quitar ninguna pieza. Todo estaba vinculado. Todo era crítico".

Y, el alcalde MacLean agregó, hay lecciones universales de la experiencia de La Paz. "Los principios en los que se basó la reforma son universales en naturaleza. Los conceptos de usar el mercado son totalmente válidos y pueden aplicarse en otras crisis y en otros lugares".

La gerente de país Katherine Marshall reflexionó que el upheaval político en la sede del Banco en el momento de la iniciación del proyecto en 1987 fue una ventaja sorprendente pero real. La crisis demostró la oportunidad necesaria para que ideas innovadoras emergieran y se afianzaran en el campo, y el cambio real tuviera lugar. Los líderes del proyecto se dieron cuenta de que tenían un tiempo limitado para establecer tales esfuerzos antes de que la red burocrática los enredara nuevamente. "La lección muy amplia del proyecto de La Paz es estar abierto a objetivos de oportunidad", dijo Marshall.

- ¿Cuáles son los pros y contras de considerar la reforma económica usando la ciudad como nivel de análisis?

La gestión municipal se vio como central para el proyecto porque "hace posible la implementación de cada otro componente".

Katherine Marshall: "(También) sugiere que las ciudades a menudo son buenos lugares para comenzar en emprender reformas difíciles. Encuentro muy interesante que los alcaldes hayan sido los más receptivos al programa de aprendizaje a distancia del Banco. En todo el mundo, alcaldes y administradores de ciudades tienen algo en común. Los tipos de cuestiones técnicas, financieras y políticas que tienden a caracterizar el manejo de una ciudad dinámica tienen muchas vinculaciones.

"El hecho de que hubiera tal necesidad y que hubiera un alcalde dinámico en La Paz interesado en hacer algo era algo muy bueno para seguir, incluso aunque era de alto riesgo, incluso aunque no estaba del todo claro cuánto podías institucionalizarlo, cuánto podría durar".

Lectura adicional sugerida/recopilación de datos

La Escuela de Gobierno Kennedy, Universidad de Harvard, casos: Corrupción en La Paz: Un Alcalde Lucha contra la Alcaldía (C16-99-1523.0) y Secuela (C16-99-1523.1)

La Escuela de Gobierno Kennedy, Universidad de Harvard caso: Corrupción en la Fuerza Policial de La Paz (1104.0 y 1104.1)

Ciudades Corruptas, Una Guía Práctica para Curar y Prevenir. ICS: ISBN 1-55815-511-2: WBI: ISBN 0-8213-4600-8. 2000


Ayudas de enseñanza posibles

El curso de aprendizaje interactivo multimedia MILC sobre "Previniendo la Corrupción Reinventando el Gobierno Local", basado en el caso KSG "Corrupción en La Paz: Un Alcalde Lucha contra la corrupción", en colaboración con BBC-WIL y la Red de Aprendizaje Global de Desarrollo del WBI (GDLN), 2008.

Nota: MILC significa Curso de Aprendizaje Interactivo Multimedia, por sus siglas en inglés.

Pies de página: 

[1] La IDA se enfoca en los países más pobres del mundo, proporcionando préstamos a bajo interés, créditos sin intereses y subvenciones para educación, salud, infraestructura, comunicaciones y muchos otros propósitos.

[2] Tal excedente se explica por el "dinamismo de la ejecución de varias obras realizadas a través del proyecto y por los mecanismos efectivos empleados para adjudicar y completar las obras contratadas por el municipio, todo lo cual sirve para subrayar la confianza de las agencias financiadoras y ejecutoras en el proyecto", según el Informe de Finalización de Implementación (IFI) del proyecto.

[3] El Banquero del Mundo: Una Historia de Estados Fallidos, Crisis Financieras y la Riqueza y Pobreza de las Naciones por Sebastián Mallaby, Penguin Books, 2004, p. 312.